Вообще-то, я не сторонник применения приемов. Приемы закрепощают и сковывают человека, проводящего переговоры.
Но есть такие приемы, которыми я просто не могу с вами не поделиться.
В каждой уважающей себя школе должны быть «секретные» приемы, передающиеся от отца к сыну и от учителя к ученику.
Есть такие и у нас.
Правда, эти приемы очень опасны, и применять их нужно с осторожно-стью. Никто не любит проигрывать, и предприниматели не любят этого больше других.
А прием, примененный в нужное время и в нужном месте, приводит к чистой победе. И к очевидной. Что особенно обидно для проигравшего. Правильным местом применения приемов может быть, например, каби-нет бюрократа, находящего идиотские причины для отказа; или просто ленивый сотрудник фирмы, который отказывается делать то, что явно выгодно фирме, в которой он работает.
Применять такой прием против первого лица не стоит!
Да, вы будете правы, но именно поэтому вам и откажут. Прав в этой фирме должен ВСЕГДА быть руководитель, для этого он тут и находит-ся. Если начать признавать вашу правоту, то вы так, понемногу, можете стать главным человеком, принимающим решения в этой фирме.
Прежде чем мы перейдем собственно к приемам, напомню вам 1-е ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО переговорщика.
Это правило таково:
«Переговоры начинаются со слова «НЕТ»!»
То есть, если вы пришли в магазин и собрались купить что-то, и вам это продали, то переговоров просто НЕ БЫЛО.
А вот если вы пришли в магазин, и вам говорят, что он закрывается и уже ничего сегодня купить нельзя, то с этого момента вы вступаете в пе-реговоры.
Вы говорите, например: «Пожалуйста, очень прошу». А вам отвечают: «НЕТ!»
2-е ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО переговорщика заключается в том, что без-выходных ситуаций не бывает, но бывают ситуации, когда вам (на этот раз) не удалось найти выхода.
Это соответствует ситуации, например, в шахматной игре. Да, могут быть ситуации (позиции), в которых и чемпион мира бессилен. Но чем-пион мира, скорее всего, в такой ситуации не окажется. А если даже и окажется, то это не означает, что нельзя научиться играть в шахматы лучше.
Итак. Вы оказываетесь в ситуации 1-го золотого правила.
Вам сказали «НЕТ»!
Ну, во-первых, нужно засучить рукава, потереть ладони, и сказать само-му себе и собеседнику: «Ну-с, за работу!»
Что дальше?
А что дальше сделал бы, например, хороший психотерапевт? Он мог бы сказать что-то вроде: «Так-с, голубчик, а что вас, собственно, беспо-коит?»
Вот и вы должны с добрым прищуром (почти ленинским) посмотреть на собеседника и сказать: «Ну, нет — так нет. Что делать…» (Это вы усыпляете бдительность).
А затем, почти уходя, спросить: «А почему, собственно, нет?»
Помните, как лейтенант Коломбо любит задавать вопросы (причем, главные вопросы) уже в дверях? Подозреваемый уже расслабился, он уже решил, что все кончилось.
А, как говорят в другой популярной передаче: «Все еще только начина-ется».
Это вы знаете, что переговоры только НАЧИНАЮТСЯ со слова «НЕТ», а ваш клиент (так и хочется сказать — пациент) этого-то не зна-ет.
Кстати, насчет пациента. Одна из лучших позиций в переговорах — это позиция психотерапевта. А, как известно, врач на больных не обижается.
Итак. Вы спрашиваете, а почему — нет?
Собственно, нас с вами уже не очень интересует ответ. Как только собе-седник сказал НЕТ, он уже попал на прием. Он обречен.
Дальше всего лишь нужно дать ему проиграть с достоинством.
Самые продвинутые индивидуумы, конечно, на такой вопрос могут отве-тить: «А по кочану». Но я лично встречаюсь (и встречался) с таким отве-том только в одном месте. У себя дома. И это при моей богатой практике встреч J. Такой ответ знает только моя жена, а теперь и Вы. Все осталь-ные этот ответ не знают, можете не беспокоиться.
Итак. Отвечая на ваш вопрос, собеседник называет ПРИЧИНУ. Вни-мание! Он просто сам для себя роет яму!
Какую бы он причину ни назвал, вы уточняете, как бы на всякий случай: а, может, есть еще какие причины? Если он называет еще, то вы и ее «приобщаете к делу». Как говорится, все, что вы скажете, может быть использовано (и будет использовано) против вас.
Рано или поздно список причин будет исчерпан. Вы их старательно за-поминаете.
Если собеседник вам сильно не нравится, то можете их даже записать на листке бумаги. И теперь ваш собеседник полностью подготовлен к при-менению приема.
И вы с невинным видом спрашиваете его: так если я эту причину (эти причины) устраню, то вы — согласны?
Можете сами убедиться, проверив на практике, что этот вопрос ОЧЕНЬ НЕ ПОНРАВИТСЯ вашему собеседнику.
Прием жестокий. Разумеется, мы с вами не жестокие люди, и реализо-вывать его нужно значительно мягче. То есть, вы просто выясняете при-чины и потихоньку устраняете их, может, даже в самом разговоре с че-ловеком, назвавшим причину отказа. Как сказал кто-то, очень не глупый: «Отчаяние должно входить в человека по капле»
В чем, собственно, жестокость приема? Собеседник назвал причину? На-звал. Значит, он, в принципе, согласен — да вот то-то и то-то мешает. А, раз он, в принципе, согласен, то он теперь ДОЛЖЕН с вами сотрудни-чать. Помните типичную фразу из боевиков: «Теперь вы будете с нами сотрудничать?»
И теперь собеседник должен помогать в преодолении всех причин, ме-шающих уже вам обоим.
Есть совсекретный антиприем, который может помочь освободиться от этого смертельного захвата. Но владеют им настолько продвинутые ин-дивидуумы, и в мире бизнеса они почти не встречаются. Бизнес им уже не нужен. Они его сделали.
Это совсекретный антиприем существует в двух вариантах.
1. А я передумал.
2. А я был не прав.
Сам я людей, способных ТАКОЕ(!) сказать, в жизни почти не встречал. Правда, иногда применял сам, но люди этого ОЧЕНЬ не любят. Этот ан-типрием подтверждает правило, что безвыходных ситуаций не бывает. Но чтобы такой выход найти…
Итак, что, собственно, держит человека в ловушке приема? Легко дога-даться, что ЭГО.
Претензия на собственную непогрешимость.
Хуже всего то, что часто люди по собственной неосторожности называ-ют выдуманную (ложную) причину отказа. После применения приема они просто краснеют и теряют дар речи.
Кто же мог предвидеть, что причина, которая столько раз отправляла на-зойливых собеседников (посетителей) туда, откуда они обычно не воз-вращались, обернется таким ужасным финалом?
Повторюсь. Можно, конечно, добиться приличной депрессии у собесед-ника, причем в считанные минуты; но в этом ли наша задача? Наша зада-ча получить согласие. ДОБРОВОЛЬНОЕ согласие. А, как учат нас кни-ги по боевым искусствам, болевой захват применяется не для того, чтобы сломать конечность, а для того, чтобы человек ДОБРОВОЛЬНО напра-вился туда, куда вам нужно.
Итак, у вашего собеседника ВСЕГДА есть выбор. Или добровольно со-трудничать сразу, или — не менее добровольно сотрудничать позже. Кстати говоря, если рассуждать о чиновниках, которые считаются одним из важнейших препятствий в бизнесе, то каждый отдельный чиновник практически беспомощен перед предпринимателем.
Что вам стоит организовать с помощью ваших друзей две-три ОБОСНОВАННЫХ ПИСЬМЕННЫХ жалобы и пару статей на эту тему в прессе? Далее применяется техника СНЕЖНОГО КОМА. То есть, вы направляете жалобу на чиновника (обязательно письменную), затем, не дожидаясь ответа, пишете жалобу на ту инстанцию, которая не ответила на вашу жалобу; также, не ожидая ответа, пишете еще одну жа-лобу на еще одну вышестоящую инстанцию; и так далее — до президен-та. После чего отходите в сторону, и ждете — как будет сходить лавина. А то, что она сойдет, можете не сомневаться. На каждое такое письмо соответствующая инстанция ОБЯЗАНА реагировать, плюс к этому, есть еще органы, которые обязаны это контролировать, и можно письма на-писать и еще и туда.
Все это обходится в расходы на конверты и печать писем. Теперь пред-ставьте себе, как будут разозлены вышестоящие чиновники на того, из-за которого вся эта каша заварилась. Когда вы зайдете в следующий раз к этому чиновнику, он спрячет все свое самолюбие и будет обслуживать вас в стиле вышколенного официанта из дорого ресторана. Из-за вас по-терять такую работу? Нет уж, он лучше потерпит. Цель достигнута: чи-новник вам больше не мешает, и, более того, боится вас. А уволить его… Уволить можно, но зачем? У вас уже есть партнер, с которым вы друг друга хорошо понимаете. J Он уже сотрудничает с вами. J
В качестве реального случая из жизни могу привести такой пример.
Мой друг (кадровый офицер) в 1987 году хотел уволиться из Воору-женных Сил. И не знал, как этого добиться. Началась перестройка, уволиться тогда хотели многие, и, разумеется, для таких желающих строили всякие препоны. Те, кто ОЧЕНЬ хотел уволиться, начинали много пить, не выходить на службу, и после года и более мучений (выговоры, гауптвахта, суд офицерской чести, и так далее) такого офицера все-таки увольняли с формулировкой «За дискредитацию звания офицера» — что лишало такого офицера очень внушительно-го выходного пособия, различных льгот, и просто было морально очень неприятно для человека, который с 18 лет все отдавал армии.
Так вот. Моему другу оказалось достаточно написать 4 (четыре) письма. Командиру корпуса (рапорт своему командиру он уже пода-вал, и, как вы понимаете, безрезультатно), Министру Обороны, в Главполитуправление, и в газету «Красная звезда». Его уволили БЕЗ ВСЯКИХ ПРОБЛЕМ в течение двух месяцев, и командир корпуса по-желал ему доброго пути на гражданке. Его рапорт преодолел все ин-станции и вернулся обратно с визой Министра Обороны (а офицеров увольняют только приказом Министра) в течение ДВУХ месяцев. Те, кто знают армию, понимают, что это ФАНТАСТИКА! А что было нужно? Всего 4 письма! В нужное время и в нужное место.
Но мы с вами отвлеклись от ДОБРОВОЛЬНОГО движения в нужную вам сторону. Хотя, в примере с чиновником и армией видно, что все бу-дут двигаться, и при этом — совершенно добровольно.
Когда ваш собеседник называет причину, а в случае с командиром части — я уже не помню, но уверен, что он говорил о том, что он то ЗА, а вот там, наверху … После этого кто может, даже по-человечески, обвинить вас в этих письмах?
Дело в том, что мы с вами ЗНАЕМ, что БЕЗВЫХОДНЫХ ситуаций не бывает.
Помните 2-е золотое правило переговоров?
Ваш собеседник этого не знает, но когда вы его спрашиваете, СОГЛАСЕН ЛИ ОН, если причины будут устранены, он начинает это ЧУВСТВОВАТЬ.
Что, собственно, его пугает? Ведь причина ЖЕЛЕЗОБЕТОННАЯ! В чем, собственно, проблема?
Проблема, собственно, в том, что вы ограничили степени его свободы. Он теперь немного напоминает (или, точнее, все-таки не он, а его причи-на) наколотую на иглу бабочку, над которой склонился, с интересом раз-глядывая редкий экземпляр, энтомолог-любитель.
Ну, может, сразу эту причину и не удастся преодолеть. Ну и что?
А куда, собственно, спешить? Можно спокойно идти домой, выпить чаю, и подумать — что делать с этой причиной. Разумеется, нужно по-обещать, что вы еще придете, и расскажете о результатах ваших раз-мышлений.
На практике все бывает еще проще.
НЕДАЛЕКИЙ чиновник или сотрудник коммерческой фирмы может на-звать в качестве причины, например, такую: «Я-то согласен, да началь-ство не разрешит»
Тут можно просто сразу вставать со стула, идти к начальству и говорить ему, что с его подчиненным вы ВСЕ РЕШИЛИ, да не хватает малого — всего лишь согласия начальника.
Учитывая, что согласие подчиненного, который именно этими вопроса-ми занимается, часто более чем половина дела, то вопрос вполне можно тут же и решить. Или, в крайнем случае, повторить прием еще раз.
Интересно наблюдать поведение этого чиновника, когда начальник вы-зывает его к себе в кабинет, в котором уже сидите вы, и всем уже ясно, что он то, конечно, полностью ЗА!
Можно рассмотреть другой случай, один из моих любимых:
Это причина отказа: «НЕТ денег!»
Можно, конечно, спросить: «А почему, собственно, у вас нет денег?»
Но, как говорил еще один мой знакомый (консультант по управлению): «Нужно уважать темпы развития клиентов»
Есть ответ, уважающий темпы развития:
«Но ведь будут?»
Занавес.
После такого вопроса, в разговоре по телефону, молчание в трубке длит-ся иногда больше минуты. А были случаи, когда собеседник после дли-тельной паузы спрашивал: «А о чем мы с вами говорили?» Ну — забыл человек. С кем не бывает. J
Еще раз напомню содержание блока 13-ой недели, который называется «Альтруизм».
Приемы не для того, чтобы нападать на улице или в офисе (и обществен-ном транспорте) на мирных людей.
Они нужны только для того, чтобы дать отпор агрессору.
И вспомните содержание блока 13-ой недели. Если вы хотите чтобы лю-ди имели с вами дело долго, ищите варианты сотрудничества, а не за-ставляйте их делать то, что вам нужно.
Другое дело, что иногда нужно показать силу, чтобы вас начали уважать. Но не нужно этой силой злоупотреблять.
Собственно секретного приема и не менее секретного анти-приема дос-таточно, чтобы уверенно чувствовать себя в любых переговорах.
Поэтому давайте проверим все на практике.
Описывайте свой опыт применения приемов. Мне ведь тоже нужна об-ратная связь с читателями материалов Основного Курса. Но теперь вы уже должны быть готовы, что в ответ на ваши возражения или несогла-сие я могу спросить : «А при каких условиях вы согласитесь с этим?»
Только не говорите мне, что ни при каких. J Вдруг и на это есть прием. J
Tags: переговоры
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=92.1){kind=small}
artem_matik's journal
Previous
